La relación entre la formulación de la estrategia y su implementación es una de las cuestiones más debatidas tradicionalmente en el ámbito de la gestión empresarial.
En un entorno de negocios cada vez más volátil, incierto, complejo y ambiguo (VUCA), el proceso de formulación de la estrategia ya no debe estar restringido a un pequeño grupo de altos directivos, es cada vez más necesario contar con los distintos niveles jerárquicos de cada organización para asegurar que se obtiene el “feedback” necesario y que se cuenta con toda la información y con todas las perspectivas posibles.
Esta realidad, cada vez más habitual en las empresas, tiene grandes implicaciones a la hora de llevar a cabo la implementación de la estrategia. La ampliación del número de directivos y empleados que participan en el proceso de información, análisis y selección de la estrategia, tiene como consecuencia lógica una mayor implicación por parte de los participantes en la fase posterior de implantación, pero puede igualmente incrementar la resistencia a la puesta en marcha de aquellas iniciativas con las que los mismos directivos o empleados se mostraron en desacuerdo durante el proceso inicial.
Romper la tensión que esto puede suponer es realmente difícil, si previamente no se han establecido las nuevas reglas del juego y estas, en mi opinión, deben ser; la creatividad, el aporte de nuevas perspectivas y soluciones, las iniciativas innovadoras tienen que ser estimuladas e incentivadas únicamente en las fase de análisis, evaluación de alternativas y decisión sobre las iniciativas a implementar, pero la disciplina en la implementación deben mantenerse siempre de la manera más estricta posible. Una vez que las decisiones están tomadas y hasta que se produzca una revisión de la estrategia, la implementación debe realizarse priorizando la alineación y la eficiencia por encima de cualquier otro criterio.
https://hbr.org/2017/11/good-strategy-execution-requires-balancing-4-tensions